על   עמית וכל השאר:  לשחות נגד הזרם ביבמ   

 

התחלתי עם סוף הסיפור – קבלת הפרס הגבוה ביותר שחברת יבמ נותנת, בשנת 2010,  וזה הזמן לחשוף את הסיפור המלא,  נעזרתי בחומר ארכיוני שנשתמר, כדי לנסות לדייק בעובדות ובזמנים.  הסיפור מוצג מנקודת המבט האישית שלי,  בטוח שיש אנשים שרואים את הדברים אחרת.  

 

 

עמית היה שמו של פרויקט מחקרי שהוביל למוצר חדשני, על השם ראו בהמשך

 לאחר שהתחלתי מהסוף,  אתאר את השתלשלות העניינים לפי סדר כרונולוגי.  יש אנשים שאזכיר בשמם, יש שלא אזכיר בגלל קוצר היריעה, ואלו   שאין לי מילה טובה לומר עליהם יוזכרו בלא ציון שמם.   

 

מערכה ראשונה:  אני מגיע ליבמ

 

זה הבניין של מעבדת המחקר של יבמ בחיפה, בקמפוס של אוניברסיטת חיפה
בו הוא שוכן מאז 2001.  כשהגעתי המעבדה הייתה במת"מ. 

בקיץ 1997 חיפשתי לי בית חדש.  הייתי חבר סגל בטכניון, ועמדתי לצאת  לשנת שבתון, ראיתי בזאת הזדמנות  להעתיק את מקומי מהאקדמיה לתעשייה, מסיבות שאכתוב עליהם אולי בהמשך.    יצא לי לפגוש בטכניון את רון פינטר, שלימד בטכניון, וגם ידעתי שהוא אחד מבכירי מעבדת המחקר של יבמ בחיפה (לימים עזב את יבמ, וכבר שנים רבות הוא בטכניון).  הכרתי אותו במעומעם מהזדמנויות קודמות, ואמרתי לו שאני מחפש מקום חליפי, שיתחיל כשבתון מהטכניון. רון הביט בי בחוסר אמון: "אתה לא תעזוב את הטכניון, אתה חלק מהנוף כמו הקיר הזה" והצביע על הקיר.  עניתי לו שגם קירות לפעמים נודדים, ואז הזמין אותי לשיחה אתו ביבמ, לא הכרתי את ההיררכיה, אבל ראיתי שיש לו חדר גדול ומזכירה, והבנתי שהוא בכיר.  לא שמעתי ממנו, ובינתיים התקדמתי במקומות אחרים, והיו לי כבר 3 הצעות ביד, ואז שלחתי לו מייל, וכתבתי לו שנראה שלא ממש לקחת אותי ברצינות.  לפני שאני מחליט רציתי לדעת אם יש סיכוי להגיע ליבמ (המקום נראה לי בגלל הכותרת שלו "מעבדת מחקר", אחר כך הסתבר לי שלא כל הנוצץ הוא זהב).  תוך יום קיבלתי הזמנה לפגישה עם מנהל המעבדה, יוסף רביב ז"ל.  זה היה ריאיון העבודה המוזר ביותר שהיה לי.  הוא כבר ידע עלי הכול וכמעט לא אמרתי מילה, הוא דיבר כל הזמן, סיפר לי בגלוי לב על כישלונות בקליטת אנשים כמוני, ועל האפשרויות.  כששאל אם יש לי שאלות, שאלתי אותו שאלה אחת: "גם אם אעזוב את הטכניון, אני מעדיף להישאר מעורב, יש לי מסטרנטים ודוקטורנט בתהליך, יש כנסים שכבר התחייבתי אליהם, אחרי השבתון אני מעוניין להמשיך ללמד". ואז רביב ענה לי במשפט אחד: "ודאי, ברור מאליו, לא חשבתי אחרת".  המשפט הזה  היה מה שהכריע את הכף לטובת יבמ, שכן בחלק מהמקומות האחרים עיקמו את הפרצוף לכך שאמשיך להיות מעורב באקדמיה.

הגעתי ליבמ, ורביב גם היה נדיב איתי. המעבדה רק עברה להיות חלק מחטיבת המחקר, והרוב המוחלט של תקציבה היה בנוי על עבודות בקבלנות משנה עבור כל מיני גופים ביבמ.  היה לה מעט מאד תקציב חופשי.  הואיל והגעתי באמצע השנה )בחודש יולי 1997), רביב החליט שבמשך שנה וחצי, עד סוף השנה העוקבת, אהנה מהתקציב החופשי, ויהיה לי זמן ללמוד את החברה, לגבש מה אני רוצה לעשות, ולהשיג מימון לפעילות לשנת התקציב של 1999.    רון פינטר שניסה למכור לי את יבמ, אמר שיבמ היא חברה גדולה ועשירה, ואם תצליח לשכנע אותה ברעיונות שלך, תוכל לקבל תקציבים הרבה יותר גדולים מאשר באקדמיה לקדם אותם.  מה שהוא אמר זה נכון, בדיעבד הוא גם צדק, אבל לשכנע את יבמ להשקיע ברעיון שבא מלמטה, זו משימה כמעט בלתי אפשרית. לאחר שהייתי ביבמ זמן קצר, הגיע למעבדה פרופ' שלמה מי-טל, אותו הכרתי מהטכניון, הוא נתן הרצאה למנהלים.  הואיל ועדיין לא הייתי מנהל, לא הוזמנתי להרצאה. לאחר ההרצאה הוא בא לחפש אותי, ישב אצלי במשרד, וסיפרתי לו שביבמ  זה לא פשוט להזיז דברים, ואז שלף מתוך התיק שלו ספר, אמר לי: אתה מוזמן לקרוא, להעתיק, לצלם.  כשתהיה בטכניון, בהזדמנות, החזר בבקשה את הספר לתיבת הדואר שלי.  הספר עסק ביזמות פנים- ארגונית של פינצ'וט  צילמתי חלקים ממנו.  את עיני מיד משכו עשרת הדיברות, ששמתי גם בסיום לסיפור הקודם.

עשרת הדיברות ליזם הפנים ארגוני 

 השאלה ששאלתי  בסיפור הקודם – מה היא לדעתכם  הדיבר החשוב ביותר?  נראה שפינצ'וט חושב שהדיבר החשוב הוא זה שהגדיר כדיבר  הראשון:  בוא כל יום בנכונות לכך שיפטרו אותך (מאוחר יותר בספרו השני פינצ'וט  עידן את זה בהבהרה – אל תשאף לכך שיפטרו אותך), כי מי שדואג לביטחון התעסוקתי שלו לא יכול להתגרות במערכת החיסונית של הארגון שלא חובבת שינויים.  אכן זכיתי באיומי פיטורים ישירים לגמרי, ראו מערכה  שביעית,   אבל בעיניי הדיבר החשוב ביותר הוא הדיבר השמיני שאומר כי   יותר קל לבקש סליחה, מאשר לבקש רשות.   זו עצה שלא תסולא בפז.  בהמשך הסיפורים תוכלו לראות רמזים לכך שלא הייתי מגיע רחוק לולא אימצתי את דיבר זה.  

 

 

מערכה שנייה:   עמית – ההתחלה

כשהייתי באקדמיה עסקתי בעיקר בשני נושאים:  מסדי נתונים פעילים        (ACTIVE DATABASES)  ומסדי נתונים עתיים (TEMPORAL DATABASES)  ושילובים שלהם.   מסדי נתונים פעילים הם מסדי נתונים שבהם כתוצאה מעדכון במסד הנתונים מתבצעים עדכונים נוספים ("עדכונים נגזרים") באופן אוטומטי, בהתאם למערכת כללים.   התובנה הראשונה שלי אחרי שהתחלתי לחקור את הנושא ביבמ, הוא שדווקא המגמה היא להוריד פונקציונליות ממסדי הנתונים ולא להוסיף אליהם, ולכן אנשי מסדי הנתונים ביבמ יעצו לי לקחת את הרעיון הזה למקומות אחרים.   מצאתי שני מועמדים עיקריים בתוך יבמ : הראשון -  תוכנות מסרים שבין מערכות (MESSAGE QUEUES)  שהעוסקים בהם שכנו בהרסלי, שבאנגליה, והשני – אלו שעסקו בניהול מערכות ורשתות  (SYSTEM MANAGEMENT)   שעליהם הייתה אמונה חברת טיבולי, שנרכשה על ידי יבמ, ובאותה עת הייתה חברת בת (יבמ תבלע אותה קצת יותר מאוחר), ושכנה באוסטין, טקסס.  אמרו לי שאנשי הרסלי מחפשים טכנולוגיה שתשתלב עם מוצר חדש שלהם, והם באים לפגישה שתתקיים  במרכז של חטיבת המחקר – מעבדת "ווטסון" אשר נמצאת שעה נסיעה מצפונה לעיר ניו-יורק.  וכך שמתי פעמי לביקור הראשון (מיני רבים רבים) בווטסון.  בפגישה הציגו לאנשי הרסלי אוסף של רעיונות, כשהם אמרו מראש שהם יוכלו לממן פרויקט אחד בלבד.  חלק מהם היו בלתי רלוונטיים בעליל.  אני הצגתי את הרעיון שלי כשהוא מולבש על הטכנולוגיה שלהם, ונראה היה לפי התגובות שהם התלהבו מהרעיון.  מולי התמודדה קבוצה מווטסון, ונראה ששנינו הגענו לגמר.  ואז לפתע מי שניהל את הפגישה ניצל את זכותו לעשות "פגישת מנהלים סגורה", כלומר רק הוא ואנשי הרסלי, ונתן למי שהציג את ההצעה של ווטסון מקצה שיפורים לעשות הצגה נוספת,  עם מסר ברור שזה מה שחטיבת המחקר רוצה שייבחר.  הייתי יחיד מול רבים, וגם התמודדתי מול אנשים ותיקים ובכירים ממני, והבנתי שאין לי סיכוי. אבל אנשי הרסלי שהיו בפגישה זכרו אותי, ועוד הגעתי אליהם בעתיד.  זה היה לקח לגבי איך דברים עובדים בחטיבת המחקר של יבמ, כי התבנית חזרה על עצמה גם בעתיד.  לעומת זאת בזירת טיבולי המצב היה יותר טוב, שכן היה סיכום שהם יגדילו בצורה משמעותית את המימון שלהם לחטיבת המחקר,  וכך כאן דווקא אנשי ווטסון תמכו בי, כי הם קיבלו את רוב המימון, ורצו להראות שהם משאירים קצת לאחרים. נסעתי לאוסטין, והצלחתי לעמוד במשימה להשיג מימון לשנת 1999 מטיבולי.   

בינתיים בנינו גרסה ראשונה למוצר שנקרא "עמית", את הגרסה בניתי יחד עם סטודנט בשלבים מתקדמים ללימודים בשם אסף עדי ("אסי"),  לא הכרתי אותו, אבל כשהייתי בטכניון יצא לי פעם להיות אחראי על קורס שבגלל שהוא עבר מסמסטר לסמסטר קודם למדו אותו בבת אחת סטודנטים משני סמסטרים וכך יצא שלמדו אותו מעל 300 סטודנטים (בחלוקה לשלושה מרצים),  מכל הסטודנטים הרבים היה סטודנט אחד ויחיד שקיבל את הציון 100, כך שזכרתי את שמו.  לא הכרתי את פניו, ולכן נראה שלא למד אצלי, לימים שאלתי אותו באיזו קבוצה למד, אמר לי שהוא לא השתתף כלל בשיעורים.  בכל אופן, זכרתי את השם, וכשראיתי שהוא נמצא ביבמ, בקשתי שיעבוד איתי, הוא עבד על פרויקט אחר, אך כשהסתיים שלחו אותו לעבוד איתי.    כשהרעיון היה לבנות מוצר בתחום  שמאוחר יותר יהיה ידוע בתעשייה כ  EVENT PROCESSING, כלומר: תגובה אוטומטית למאורעות שקורים.   מאוחר יותר היה מאמר שפורסם שבו הכותב סוקר את ההיסטוריה של התחום וכותב שבסוף שנות התשעים היו ארבעה פרויקטים שעלו במקביל על רעיונות דומים בלי להכיר זה את זה,  האחד בStanford , האחד ב Cambridge ,  האחד ב CalTech ,  והאחרון במעבדת המחקר של יבמ בחיפה (אנחנו).  את האחרים נפגוש יותר מאוחר, אך בשלב זה כאמור לא הכרנו אותם, וזה סיפור שיסופר במועד אחר. 

 / 

הספר של דיויד לוקהאם שיצא בשנת 2002 היה הראשון שהגדיר את התחום וגם נתן לו שם.
אנחנו כאמור בשנת 1998 לא ידענו שיש עוד עבודות מקבילות בנושא 

  ומהיכן הופיע השם  AMIT – הלוגו שבתחילת הסיפור אומר שאלו ראשי תיבות של  Active Middleware Technologies,  אך זה נוצר בדיעבד.  האמת היא שחיפשתי שם עברי, וזה הצטלצל לי כשם יפה,  אבל המנהלים שלי היו בדעה ששם עברי הוא קרתני, ובעולם הגלובלי צריך שם שהוא  COOL,  והציעו לי שמות בלשון עם זר.   ואז עלה בי רעיון: שלחתי מייל למישהו שהכרתי מהקהילה המדעית, הודי שגר בארה"ב ושמו הפרטי עמית, פעם דיברתי אתו על השם, ואמר לי שזה שם נפוץ במקום שממנו בא.  שאלתי אותו מה פירוש השם "עמית" בשפתו,  ענה לי שהוא מדבר פעם בשבוע בטלפון עם אבא שלו בהודו, ובשיחה הקרובה ישאל אותו, כדי שתהיה לו תשובה מדויקת.  הוא לא שכח אותי וכעבור מספר ימים חזר אלי עם מספר פירושים לשם,  הפירוש שמצא חן בעיני היה כי עמית הוא זה ששואף מעבר למגבלות.

  הפירוש הזה התאים לי, וחזרתי אתו למנהלים שלי,  ואז אמרו לי, טוב אם זה שם הודי, אז זה בסדר, יש הרבה הודים ביבמ.    בשלב יותר מאוחר הייתה כתבה במעריב על אלו שבוחרים למוצרים שמות עבריים וכך הציגו את תמונתי ליד תמונתו של דדי פרלמוטר מאינטל, שהם הוציאו מעבד עם שם עברי (נדמה לי ששמו היה תימנע).  לצוות שלי הצטרפו דויד בוצר, שאותו הכרתי מהטכניון, הוא היה עתודאי שעשה תואר שני במסגרת העתודה, ואני הנחיתי אותו במאסטר, עבודת מאסטר שהייתה מבוססת על הברקה.  בהיותו בצבא התחיל לעבוד על דוקטורט, גם בהנחייתי, ועם שחרורו כבר היה בשלב מתקדם בדוקטורט.  כמו כן הצטרפה לצוות טלי יצקר-חכם, שעברה מקבוצה אחרת.  כך שאלו ביחד עם אסי (שבינתיים יצא ללימודי דוקטורט) היו הצוות המייסד,  שהפכו את עמית מרעיון ואב טיפוס ראשוני,  למוצר שניתן להשתמש בו.  העבודה מול טיבולי התקדמה יפה, והם הסכימו לתת לנו מימון לשנה נוספת.  לטיבולי היה מוצר משלהם שנקרא TEC שהיה כתוב בשפת פרולוג, אבל הוא היה ישן ומסורבל, וקשה לשימוש,  והיו בהם אנשים שחיפשו משהו פשוט יותר שיעבוד מול הלקוחות, ויתממשק אליו.    הדיונים על המשך העבודה הביאו אותי לשלב הבא שהיווה את קפיצת הדרך.

 

וכך הפצנו בעולם שם עברי טהור (סליחה, שם הודי אותנטי). 

מערכה שלישית: הכול התחיל בפגישה שלא הייתי מוזמן אליה

לקראת סוף שנת 1999 נסעתי לאוסטין, כי הייתה שם פגישת תכנון לקראת שנת 2000 של העבודה המשותפת של חטיבת המחקר וטיבולי.  במלון שהייתי בו היו עוד שלושה אנשים מהמעבדה: מנהל המעבדה מיקי רודה, מנהל אחת החטיבות במעבדה עודד כהן, ומנהלת קבוצה בשם פנינה וורטמן. עודד הגיע לפגישה בנושא אחר מול טיבולי, פנינה ומיקי   הגיעו להיפגש עם אנשים מחטיבת השירותים של יבמ בנושא פרויקט חדש.  הם הזמינו אותי ואת עודד   לבוא לפגישה איתם, כדי להראות שאנחנו באים בכוח גדול. כך הגעתי לפגישה שלא הייתי מוזמן אליה, ולא היה לי מושג במה מדובר.  מסתבר שהכוונה היה להתחיל פרויקט גדול שנקרא "ניהול של עסקים אלקטרוניים"  שיכלול אוסף של מוצרים בתחום של ניהול מערכות מכל מיני חברות, ושירותים שניתנים של התאמתם ללקוח.  פנינה הציעה שאנחנו נעשה אינטגרציה של המידע ממקורות שונים, נושא שהקבוצה שלה עסקה בו.   בשלב מסוים שאלו אם יש רעיונות נוספים, ואז הצבעתי, ניגשתי ללוח, ובלי הכנה מוקדמת, הסברתי להם בפאתוס, מדוע הטכנולוגיה של  EVNET PROCESSING  יוכל להפוך אותם לשירות ייחודי יחסית למתחרים, והמצאתי על אתר סצנריו שנועד להדגים להם את זה.  ואז אמרו: טוב, תכניסו גם את זה להצעה שלכם.    וכך הסתבר כפי שאכתוב בהמשך, כי הפגישה שבה הייתי במקרה, הייתה גורלית להמשך הפעילות (מובן שזה רק זרע את הזרע הראשוני, נדרשה עבודה מאומצת כדי שזה ייצא לפועל).

לפרויקט קראו בדיוק בשם הזה, אבל זה לוגו של משהו אחר באותו שם.
עבדנו על הפרויקט ארבע שנים, הטכנולוגיה עבדה, אבל הם כשלו בצד העסקי של העניין וסגרו את הפרויקט
הדבר הטוב - השקיעו בנו כמות אגדית של מימון שבחטיבת המחקר של יבמ היא כמעט לא תאמן  

מערכה רביעית:  שינוי ארגוני והתחלתו של פרויקט גדול.

שינוי אירגוני הוא גם הזדמנות 

כשהגעתי למעבדה שיבצו אותי בקבוצה אותה ניהלה מישהי שאת שמה לא אזכיר (כי אינני מזכיר אנשים שאין לי מילה טובה להגיד עליהם) , מי שיודע יודע.  היא קיבלה אותי עם אילוץ שאני עובד על מה שאני רוצה, ויש לי תקציב לכך.  זה היה לצנינים בעיניה,  היא לא הבינה ולא האמינה ברעיון, מבחינתה זו הייתה הסחת דעת, והיא חשבה שלכסף שניתן לי יכולים להיות שימושים טובים יותר בקבוצה שלה, ושבמילא הפרויקט שלי ייסגר כשאצטרך למצוא לו מימון עצמאי.   הואיל והיתה לי תדמית מן העבר של אדם פרוע, החלטתי הפעם להיות ילד טוב ולהימנע מחיכוכים, גם כאשר היו מספר פעמים ששמה לי מקלות בגלגלים.   אבל אחרי שחזרתי מאותו ביקור באוסטין הסתבר לי שהיא  ניצלה את העדרי כדי לנסות לגנוב ממני את אנשי הצוות שלי , להסביר להם שדבר לא ייצא מהפרויקט שלי, ולכן לא טוב לקריירה שלהם להיות מזוהים איתי, ולהציע להם פרויקטים חליפיים.  החלטתי שזה הקש שבר את גב הגמל, ובקשתי פגישה עם המנהל שמעליה,  דויד ברנשטיין. אמרתי  לו שאני מבקש לעבור לקבוצה אחרת.   הוא הקשיב לי בקשב רב, ואמר שאני צודק, ושהולך להיות שינוי ארגוני גדול, שמהווה "נקודת אי רציפות" בארגון, ושבמסגרתו זה הזמן לעשות שינויים, ואמר שהקבוצה שאני נמצא בה יוצאת ממנו ועוברת להיות תחת עודד כהן.  הוא קבע למחרת פגישה משולשת איתי ועם עודד כהן.  חזרתי בפני עודד על מה שאמרתי לו, והזכרתי לו גם את ההזדמנות שנקרתה לנו באוסטין.  עודד שאל אותי: לאיזו קבוצה אתה רוצה לעבור?, ופרש לפני מספר אפשרויות.  אחת האפשרויות הייתה לעבור לקבוצה של פנינה וורטמן, שיצא לי לדבר אתה באוסטין, והתרשמתי שהיא חושבת מחוץ לקופסה (לימים הבנתי שהיא לא מכירה בקיומן של קופסאות כלל).   תוך חמש דקות הגעתי למשרדה של פנינה, ואמרתי לה שאני בודק את האפשרות לעבור עם הצוות שלי,  היא לא נזקקה לעידוד , ואמרה: ראה את העניין כמסודר.  שאלתי אותה אם לחזור לעודד עם תשובה,  אמרה לי: אל תעשה דבר, תשאיר את זה לי.    וכך לפני שהחשיך היום, כבר ההעברה בוצעה.  כל אנשי הצוות שעבדו איתי נשאלו אחד אחד אם הם רוצים לעבור איתי או להישאר בקבוצה המקורית, וכולם בחרו לעבור איתי. 

 

כעת נשאר לממש את ההבטחה של הפרויקט.  פנינה הטילה עלי לכתוב את ההצעה שכללה גם את החלק שהיא התכוונה וגם את מה שאני הצעתי,  עבדתי עם מישהי מהקבוצה שלה, ועם דויד בוצר מהצוות שלי, וכתבנו את ההצעה.   העברתי אותה לפנינה והיא העבירה אותה בשמה, המזל היה (כפי שתראו בהמשך) שהיא סמכה עלינו ולא קראה את ההצעה.   לאחר מספר ימים הודיעה לי בשמחה שההצעה אושרה, שאלתי אותה: "כלומר מימון לשישה אנשים כמו שביקשנו"?   שאלה אותי:
"על אילו שישה אנשים אתה מדבר, אם אני זוכרת נכון בקשנו שניים או שלושה אנשים". עניתי לה : "נכון, זה מה שאמרת לי לכתוב, אבל אני וצוות האנשים שכתבו איתי את ההצעה היינו בדעה שצריך לנסות להשיג יותר כי זה פרויקט משמעותי".  היא לא האמינה לי והסתכלה על ההצעה, ואכן ראתה שיצאה הצעה בחתימתה שמבקשת שישה אנשים.  המדיניות של המעבדה הייתה להעדיף פרויקטים קטנים, מתוך ההנחה שפרויקטים גדולים הם מסוכנים, שכן הם יהיו ראשונים על הכוונת בעת קיצוצים.   פנינה התעשתה מהר מההלם,  ושלחה להם שאלה האם הם מאשרים את כל התקציב שמתבקש, כשנענתה בחיוב, כתבה שנבנה את הצוות תוך שלושה חודשים, נתחיל בשלושה וכל חודש נוסיף עוד אחד, וקיבלה מהם אישור .  

שישה צלעות למשושה - בקשנו אדם אחד לכל צלע 

 

בינתיים ידידנו מחטיבת המחקר בארה"ב לא ראו בעיין יפה שהם לא משתתפים בחגיגה, וכינסו פגישה אתנו ועם נציגי הלקוח בווטסון, כדי להסביר להם עם מי באמת הם צריכים לעבוד.   דויד בוצר ואני נסענו לפגישה, כשאנחנו בכוננות בלימה,  ופרשנו את משנתנו, כל אחד מאתנו בסגנונו. אבל היהירות של אנשי ווטסון לא דיברה אליהם.  אחד ממנהלי הפרויקט אצל הלקוח  אמר לי באופן פרטי על אותו אדם בווטסון שניהל את הפגישה: "הוא לא אומר את מה שהוא חושב, והוא לא חושב את מה שהוא אומר".   דווקא הסגנון המאוד ישראלי שלנו (במיוחד של דויד)  דיבר אליהם יותר מהחלקלקות של עמיתנו שמעבר לאוקיינוס.

לאחר שהפרויקט אושר פנינה ועודד הודיעו לי שהחליטו לייצר מהצוות שלי קבוצה בפני עצמה (שעדיין תדווח לפנינה),  וכך הפכתי למנהל.  לקבוצה החלטנו לקרוא  ACTIVE TECHNOLOGIES  שכן היו לנו רעיונות לטכנולוגיות נוספות לבד מעמית.  לקבוצה צורף פרויקט נוסף שעבר מהקבוצה של פנינה, ועוד מספר אנשים,  ביניהם:  ולדימיר שצ'רבינה, יורי לוין , ואירנה נוטקין. וכך השינוי הארגוני הושלם.

וזה היה הלוגו של הקבוצה - הוא סימל שלוש פעילויות מרכזיות::עמית, עדי וערד

 

   חזרנו לארץ והתחלנו לעבוד במרץ על מה שהבטחנו,  לאחר מספר חודשים, אחד ממנהלי הפרויקט הגיע לבקר אותנו בישראל ולעשות לנו  REVIEW   על העבודה שאנחנו עושים.  כל הצוות שלנו עבד קשה להתכונן לביקור, עשינו לו גם קצת טיולים,  ובסוף הייתה לנו שיחת סיכום שבו הוא ישב עם דויד ואיתי במסעדה על שפת הים בחיפה וסיכם שהוא עשה הרבה REVIEWS  על פרויקטים בחייו, אבל זה היה הטוב ביותר שראה.  החלטתי להכות בברזל בעודו חם ובקשתי להגדיל את הצוות ל- 8 אנשים.

ביקש שאציג תכנית עבודה לשנה הבאה לשמונה אנשים, ולמרבה ההפתעה התכנית אושרה ללא שינויים.

 

שמונה צלעות למתומן - בקשנו אדם אחד לכל צלע 

מערכה חמישית:  שיחת טלפון ביום שישי אחה"צ ופגישה שכולם היו בטוחים שאצא ממנה בשן ועיין.

בעוד אנחנו עמלים על הפרויקט הזה,  חשבנו גם איך להגיע למוצרי יבמ.  עם טיבולי העניינים היו יגעים, לא ממש התקדמנו בדרך למוצרים שלהם.  ואז נקרתה בדרכנו ההזדמנות הבאה.  עודד כהן ופנינה וורטמן, שאותם הזכרתי קודם, היו בנסיעה לארה"ב.  הם טלפנו אלי הביתה  ביום שישי אחר הצהריים, היום היחיד בשבוע שבו אני נוהג לנוח אחה"צ,  ובקשו מאשתי להעיר אותי, ולהיות מוכן להתחבר לשיחה בשעה 19:00 שעון ישראל, שבה הם ייפגשו שוב עם מישהי שכבר נפגשו בבוקר, ששמה מריה אזוה, והיא התעניינה בעמית, ושאלה איך הוא עומד מול כל מיני מוצרים בתחום של  "חוקים עסקיים",  האמת הוא שהמוצרים הללו עושים משהו אחר לגמרי, אז התשובה הייתה פשוטה.  בכל מקרה התחברתי דרך הטלפון לפגישה איתם, וסיכמנו שבביקורי הבא בארה"ב שעתיד היה להיות שבועות מספר לאחר מכן, אפגש אתה ואציג לה הדגמה.   ואכן זה קרה (לא כל כך פשוט, כי היא שכחה את הפגישה, והייתי צריך למצוא את המזכירה שלה שתאתר אותה),  הגיעה עם עוד מישהו ואמרה – אני לא רוצה לראות שקפים, אני רוצה לראות הדגמה.  

מריה אזוה - טיפוס ססגוני.  הזכרתי אותה בהקשר אחד, למעשה הייתה כל השנים גדולת האוהדים
שלנו, גם כשזה חייב אותה למלחמות, ותרמה רבות לקדם את העבודה שלנו 

 

סיכמנו על יישום, וכתבתי על הלוח את הדרישות, סיבכתי אותן קצת ממה שרצתה, כדי שיהיה יותר מרשים.  ואז שאלתי אותה  - כמה זמן לדעתך ייקח לבנות יישום שעושה את מה שכתוב על הלוח.  היא אמרה: שבועיים, הוא אמר: בין חודש לחודשיים.  אמרתי להם : תתחילו למדוד זמן, וכך בניתי לעיניהם את היישום ברבע שעה בערך, תוך כדי זה שאני עושה דברים לאט, כדי להסביר כל דבר.  ואחר כך אמרתי:  זה מוכן לעבודה, בואו נכניס נתונים ונראה שזה עובד.  הם הביטו בי כאילו חוללתי קסמים,  ואז מריה אמרה:  קנית אותי.   ושלחה אותי עם המלצה חמה להרסלי לחזור לנושא תוכנת המסרים, ואמרה נתחיל משם, כי היא עסקה בתחום של שוקי הון שהתבססה על מערכת המסרים.  יצרנו קשר עם הרסלי, והיו אנשים מהקבוצה שלי שנסעו לשם, וסגרו איתם עבודה משותפת. האיש השני שהיה עם מריה, היה מסתבר אחראי על נושאי מערכות החוקים בחטיבת התוכנה, והוא חשב   שכדאי להפגיש אותנו עם דון פרגוסון, שהיה בתפקיד מקצועי בכיר, ושבחטיבת התוכנה של יבמ כונה  "האל הכול יכול".  לאחר זמן מה נסעתי לארה"ב לפגישת האסטרטגיה השנתית של חטיבת המחקר, ואז  תואמה לי פגישה עם פרגוסון, האיש והאגדה.   עודד כהן שהיה איתי בפגישה הזו מיד הזמין את עצמו גם לפגישה, וגם הזמין את עמיתו דויד ברנשטיין להצטרף.  אני לא הכרתי את האיש, מסתבר שהיה לו שם של מישהו שנוהג להעליב אנשים בצורה קשה, ולכן הם באו לראות את ההצגה הכי טובה בעיר, כלומר איך הוא "מכסח" אותי.  בדרך הם עודדו אותי להגיד שלא אקח ללב אם יתנפל עלי בעלבונות, כזה הוא האיש.   התחלתי את המצגת שלי, נתקלתי באיש בעל תפיסה מהירה וסבלנות מעטה, על חלק מהשקפים לא נתן לי לדבר, קרא אותם ואמר: הבנתי, תמשיך.  בסוף סיכם:  כל מה שאמרת קיים כבר במוצרים שלנו, אבל זה נכון גם לגבי מכונת טיורינג (למביני עניין),   ואז פנה למי שהביא אותנו אליו ואמר לו:  אני רוצה לראות את הטכנולוגיה הזאת נכנסת למוצרים שלנו, ואני לא רוצה לשמוע שזה נתקבל בבעיות של מימון – תדאג לזה.   וכך באופן חריג קבלנו מימון לשלושה אנשים נוספים באמצע השנה, והמשכנו לפתח ולקשר למוצרים של יבמ.  הצוות שלנו גדל – בין היתר נוספו שלושה סטודנטים שהפכו לעובדים, וכולם התקדמו אחר כך יפה בחיים: גיל נחושתאי, גיא שרון, ואיילת ביגר.  המשכנו לעבוד עם גופים שונים ביבמ – כמו: אלו שעסקו ב- מחשוב אוטונומי, האנשים ביבמ שעסקו בבנקאות, בביטוח, עבודה מול חברת תרופות ועוד ועוד.   הקבוצה גדלה הגיעה בשיאה לאזור ה- 30 אנשים, והפכה למחלקה, כאשר אני הפכתי ל- "מנהל דרג שני" (מקביל לפנינה), ואלי דיווחו שני מנהלים: דויד בוצר שניהל את הפעילות של עמית, ודגן גילת, שגם אותו הכרתי כשהיה סטודנט (וגם מתרגל שלי) בטכניון, אם כי לא הייתי המנחה שלו.  דגן הוא איש מקצוע מעולה, שהתגלה גם כמנהל טוב. הוא הצטרף בשלב כלשהוא, והפך להיות מנהל של קבוצה שעסקה בפרויקטים קשורים שנקראו גם הם בשמות עבריים   ADI  ו ARAD.   מצטרפים משמעותיים אחרים היו: עמית פישר שהיה מאסטרנט שלי בטכניון, ושגב וסרקרוג שהגיע מהצבא, אחרי שעשה תואר שני במסגרת העתודה.  שגב הוביל את הפעילות שלנו בתחום המחשוב האוטונומי. 

מצאתי בארכיון האישי שלי קטע מעיתון מעריב שבו התראיינתי על נושא המחשוב האוטונומי 

 

מערכה שישית:  וגם בחזית האקדמית

מלבד העבודה על מוצרים, לא זנחתי את החזית האקדמית.  המשכתי ללמד בטכניון כ- "עמית הוראה בכיר נלווה", כאשר התנאי שלי היה שיורשה לי להמשיך להנחות סטודנטים.  כאמור, הנחיתי את דויד בוצר שעשה עבודת דוקטורט בתחום הזה, אם כי לא המשכנו באותו כיוון (זה היה יותר קשור למסדי נתונים פעילים).  אסי (אסף עדי) שהתחיל איתי את כל הפרויקט, עזב למספר שנים את יבמ, ועשה דוקטורט בהנחייתי במסלול ישיר, שבו למעשה בנה את המודל הפורמלי שמאחורי עמית.  המאמר המשותף שלנו  ב VLDB JOURNAL  הוא מאמר שזכה עד היום ב 353 ציטוטים, כתבנו גם פטנט שזכה גם בפרס כאחד מ-5% מן הפטנטים המשפיעים ביותר ביבמ באותה שנה.  אנשים נוספים מתוך הצוות שהנחיתי היו: שגב וסרקרוג (דוקטורט בהנחיה משותפת עם אבי גל, שהיה בעצמו דוקטורנט שלי בעבר),  איילת ביגר, גיא שרון, אלכס קופמן, בוריס שולמן,  עמית פישר (בנושא קצת אחר), כולם היו חברים בצוות שלנו שעשו תזות למאסטר בנושאים שעבדנו עליהם.  ואחרונה חביבה – אלה רבינוביץ' שעשתה עבודת מאסטר בהנחיה משותפת שוב של אבי גל ושלי (ואחר-כך המשיכה לדוקטורט ופוסט- דוקטורט בנושא אחר).   וגם שלל מאמרים.  

 

כך נראית כריכתו של כתב העת שבו פורסם המאמר שלנו על עמית 

 

מערכה שביעית:   הפיאסקו והחומה

הספר   "דילמת הממציא" אומר שלכל ארגון יש מערכת חיסונית שתפקידה למנוע שינוי סדרי בראשית. 

הספר המפורסם שטוען כי לכל ארגון יש מערכת חיסונית 

  אחרי תקופה מסוימת שנראה שהתקדמנו בלי שהמערכת החיסונית של יבמ הבחינה בנו, נתקלנו במערכת החיסונית הזאת שיצרה חומה בלתי עבירה.  כמו שכתבתי, לטיבולי היה מוצר שלכאורה היה בתחום הזה, אבל הוא היה מיושן ומסורבל, וגם סיפק פתרון חלקי .  ככל שהתקדמנו, הם חשו בסכנה גדולה למוצר שלהם ממה שאנחנו עושים.   היו איתם הרבה דיונים, ונראה שהם מוכנים לעבוד אתנו על פתרון משותף,  ואז הם "חתכו החוצה" מהדיונים, פרסמו החלטה שבה הם החליטו שלא לבחור בטכנולוגיה שלנו, במקום זה יפתחו לבד משהו חדש שיהווה את המוצר שהוא "הדור הבא" בתחום הזה, מבוסס על פרויקט שעשו בציריך, שסיפק פונקציונליות מאד מזערית.   

כשראיתי מה הם עושים, האסוציאציה שלי הייתה  "רימון", בן-גוריון  ואיסר הראל ניסו לחנוק כלכלית את העיתון "העולם הזה" שלא היה לרוחם, על ידי מימון שבועון מתחרה בשם "רימון" שמומן מתקציב השב"כ.    בהכירם את המודל העסקי של חטיבת המחקר של יבמ, הם הניחו שאם יגרמו לכך שאף גוף ביבמ לא יממן אותנו, עמית יחדל מלהתקיים, ואז יוכלו להפסיק להעמיד פנים שהם עושים משהו חדש, ולחזור לפתרון הישן והטוב.  האם מה שכתבתי זו השערה או עובדה?  זו עובדה, מישהו הדליף לי מצגת פנימית שלהם ובה הצהרה מדהימה, שמרתי אותה בארכיון שלי לאורך שנים, ואני מביא אותה כלשונה (קטע משקף – הוצאתי ממנו דברים שלא רלוונטיים לעניין):

מתוך מצגת פנימית של טיבולי שהודלפה לי.  הודאה שבעצם  יש כאן תרגיל נוסח רימון. 
הוא גם הצליח באותה מידה שרימון הצליח. 

ACT   היה שם המוצר שהם, כביכול, בנו.  ובשקף פנימי הם הסבירו בלשון גלויה מדוע הם עושים זאת – כדי למנוע מאחרים ביבמ להתחרות ב TEC  שהוא המוצר המקורי שלהם,  פשוט כך.    ניסיתי להסביר למנהלים שלי את הבלוף, אבל הם לא האמינו לי. מנהל המעבדה מיקי רודה קרא לי ואמר בהאי לישנא:  טיבולי היא לקוח שלנו, אתה לא רב עם לקוחות.  אם תמשיך להתנהג כך זו עלולה להיות עילה לפיטורים.   אז את הדיבר הראשון של פינצ'וט כבר השגתי.  טיבולי הצליחו לרמות את כולם, ולהשיג החלטה רשמית של קבוצת התוכנה של יבמ (ושל דון פרגוסון עליו דיברנו קודם) שנותן להם את המנדט המוחלט בנושא זה.  והכריזו על ניצחון.  רק שהם לא העריכו מול מי הם מתמודדים.  לא רק אני, אלא כל האנשים בקבוצה שלי, היינו נחושים שלא לציית להחלטה זו, ולהמשיך לפעול בכל רחבי יבמ כדי לחבר את עמית לכל דבר הגיוני.   אני עסקתי בעיקר בפוליטיקה הפנימית ובהדיפת לחצים, כשההנהלה שלי לא מתייצבת לצדי, בעוד האנשים בקבוצה שלי, עבדו בשצף קצף להיכנס לעוד מקום ועוד מקום, ולהעמיד את כולם בפני עובדות.  בשלב מסוים אנשי טיבולי גילו להפתעתם, שהריסוס שלהם לא הצליח להרוג את החרק,  ופנו בתלונה לדון פרגוסון, שכאמור היה האל הכול יכול.  הוא שלח לי מכתב איום מאד חריף שבו אמר שבגללי יבטלו לחלוטין את המימון שכל גופי התוכנה נותנים לחטיבת המחקר.  אני עניתי לו בצורה קרה ועניינית, והסברתי מדוע למטרה המסוימת שעליה הלין, אין לחברת יבמ פתרון אחר זולת עמית. לאיום שלו התייחסתי כאיום סרק.  עוד אחזור לפרגוסון במילות הסיכום.   היחסים עם ההנהלה שלי הלכו והחריפו,  גם הירידה במימון הכספי נתנה את אותותיה ביחס שלהם.   אמרתי להם:  אם אין לכם אמון בי, אינני יכול להמשיך בתפקיד שלי. עזרו לי למצוא מקום אחר ביבמ, שבו אוכל לקדם את הנושא, בלי שתהיו מעורבים. 

וכך היה – נשארתי פיזית לשבת בחיפה, אבל סופחתי לקבוצת התוכנה של יבמ, להשפיע מבפנים. שם אבלה את שלוש השנים הבאות. 

 

מערכה שמינית:   יציאה מחוץ לאזור הנוחות

באותה תקופה, האנליסטים בגרטנר, יצאו עם המושג EDA – Event Driven Architecture  בתור ה- "דבר הגדול הבא".  ביבמ לא אהבו במיוחד את הנושא, שיבמ לא הבינה, אך בגלל חשיבותו של גרטנר, ובגלל שמתחרים קפצו על הגל הזה, החליטו למנות צוות של אנשים שיבחן את הנושא וימליץ לחברה מה לעשות.   התקווה הייתה שהצוות יצליח להוכיח שזו סיסמה ריקה שמאחוריה לא עומד דבר משמעותי.   הואיל וזה היה נושא שייחסו לו חשיבות רבה, העמידו בראש הצוות את רוברט ברי, אדם בכיר מהרסלי, באנגליה, ואליו צירפו עוד אדם בכיר נוסף, מרק-תומס שמידט, שגם הוא היה באותה תקופה בהרסלי, והזמינו את חטיבת המחקר לצרף נציג.  הדבר נודע לי משיחת אקראי עם מרק-תומס ומיד קפצתי על ההזדמנות, אנשי ווטסון לא היו מוכנים, כרגיל, להשאיר אותי לבד במערכה, וצרפו גם איש שלהם, שאת שמו לא אציין, כי הוא רק הפריע.   בשנים שבהם עסקתי בניהול, בפוליטיקה, בהשגת מימון, התנתקתי כמעט מהצד המקצועי, אותו הובילו אחרים,  והייתי בוש ונכלם שלא ידעתי מה הן ההתפתחויות ב עולם בתחום הזה, ולא היה לי צל של מושג מה הוא EDA. 

 

שרטוט שלנו שמסביר מהו  EDA
נכתב בשלב מאוחר הרבה יותר 

לעומת זאת, ברגע שזו הפכה להיות המשימה היחידה שלי, השקעתי המון זמן בלימוד, והשגתי את הידע.  עשינו עבודה מאד יסודית ודיברנו עם כל סקטור ביבמ, ועם אנשים שעוסקים בכל תעשייה (רכב, בנקאות, ביטוח, בריאות, ביטחון, חקלאות ועוד) ובנינו חוברת רבת דפים שכללה את כל התובנות והדרישות.    אני עשיתי את מרבית העבודה, וזכיתי להערכה רבה בקרב כל הגורמים.  באותה שנה לא עסקתי כלל בנושאים של עמית ושל טיבולי, רציתי בכוונה לנתק את עצמי, כדי שאוכל למצב את עצמי בעמדה מקצועית שתביא לי את האפשרות להחזיר את הנושא לסדר היום.  זה הצליח,  קודם כל השנה הזו הביאה לי הרבה תומכים שאפשרו את הקידום שלי לדרגה מקצועית גבוהה ביבמ  (SENIOR TECHNICAL STAFF MEMBER – STSM),  וגם העבודה הזו הביאה לחשיפה רבה בתוך החברה, ולמרות שלא הייתי חבר באקדמיה של יבמ, בקשו ממני לעמוד יחד עם רוברט ברי, בראש מחקר של האקדמיה בנושא זה.  

זו הייתה יציאה מאזור הנוחות של חטיבת המחקר, לעולם חדש ובלתי מוכר.  עד מהרה הוא הפך לאזור נוחות חדש.  בשלוש השנים שבהם הייתי בחטיבת התוכנה ביליתי כל שנה כ – 1/3 מזמני בחו"ל,  וזה לא היה קל.

כדי להשיג מטרה לפעמים צריך לצאת מאזור הנוחות. לא כל אחד בנוי לזה 

עסקתי גם בקשרים עם הקהילה החיצונית, כולל עם כל המתחרים לייסד אגודה מקצועית שנקראה EPTS  (Event Processing Technical Society) .  אבל זה סיפור אחר שלא אכנס אליו.

 

מערכה תשיעית :   חזרה לגוב האריות.

אחד מהמנהלים הבכירים ביבמ שאתו נפגשתי, אמר שכל הסיפור של התחרות בין עמית לבין טיבולי יוצר הרבה רעשים במערכת, והוא חושב שצריך למנות צוות שיבדוק את הנושא לעומק, וימליץ ליבמ מה לעשות.  בצוות יהיו מיוצגים כל הגופים הנוגעים בדבר ביבמ.   העובדה המפתיעה היא שאותו מנהל דיבר עם דון פרגוסון, והם החליטו שלמרות העבר שלי אני האיש המתאים לעמוד בראש הועדה הזו.  בוועדה היו 14 אנשים שייצגו גופים שונים ביבמ.  לאחר שאנשים ראו שאני לוקח את הנושא ברצינות, כי הצעתי לאנשים להציע קריטריונים, ולדרג את מה שקיים לפי הקריטריונים, ולבקש משוב מכל המשתמשים, וכל אלו ששקלו כל אחד מהמוצרים,  אמרה לי אחת מן הצוות: "יפה שאתה רוצה לעשות עבודה רצינית, אבל אתה מבזבז את זמנך".  שאלתי אותה מדוע היא חושבת כך, ענתה לי:  "ביבמ מקובל להציג ממצאים רק אם מסכימים להם פה אחד, וכבר עכשיו אני לא רואה הסכמה כזו".  שאלתי אותה  אם יש חוק כתוב ביבמ שחייבים להגיע להסכמה פה אחד, אמרה לי שאין חוק אבל יש נוהג.  אני לא התרשמתי מעולם ממנהגים שלא נראו לי הגיוניים (קבלתי פעם הערה בחוות הדעת השנתית שלי שאינני מכבד מסורות). בישיבה הבאה התחלתי בהצהרה: אמרו לי שיש חשש למבוי סתום, כי יש מנהג להגיע להחלטות פה אחד .  אנחנו התבקשנו להביא המלצות, ואנחנו נביא המלצות.  לכן אני קובע שכל המלצה ש-8 מתוך 14 החברים יחתמו עליה תהיה המלצת הוועדה.  מי שיתנגד להמלצה מוזמן לכתוב חוות דעת מיעוט שאותה נפרסם יחד עם חוות הדעת של הוועדה. 

מסתבר שאכן היה נוהג ביבמ שוועדות יכולות לפרסם המלצות רק אם יתקבלו פה אחד
אבל ממת אני עובד לפי מה שנהוג?

 

 

היו אנשים שממש לא אהבו את מה שאמרתי, וניסו להעביר את רוע הגזירה מאחורי גבי.  אבל גם המנהלים וגם פרגוסון תמכו בי, והנושא מוצה.  הגענו להמלצות שהשאירו פתח לטיבולי במקרים מסוימים להשתמש במה שבנו, אבל פסקו בצורה חד-משמעית לטובת עמית.  לפני הצגת המסקנות באופן רשמי, ביקרתי את דון פרגוסון במשרדו שבסומרס, במדינת ניו-יורק, כדי להציג לו את העבודה.   הוא אמר לי: גש ללוח ותן לי דוגמא איפה יש בעיה עם מה שטיבולי עשו.  אמרתי לו: ברצון, נתתי לו דוגמא (אינני זוכר מה היא הייתה) והראיתי לו איך מבצעים את הדוגמא בעמית (בקלות), ואז שאל אותי:  ואיך עושים את זה ב ACT של טיבולי ?  עצרתי עצירה דרמטית כמתאמץ לחשוב, ואמרתי לו:  לא עושים את זה עם ACT,  הוא לא תומך בכלל בפונקציה הזו, אפשר לכתוב תכנית נפרדת שהוא יפעיל, אבל צריך לתכנת את זה בצורה ידנית.  ראיתי שאז נפל לו האסימון והוא אמר לי:  אם כך, אז הם רימו אותי. 

היום הגדול הגיע,  סיכמנו את הדו"ח, ובפגישה האחרונה כולם הסכימו לו.  היינו אמורים להציג אותו ביום שני בפגישה של  מועצת הארכיטקטורה העליונה של חטיבת התוכנה  (Software Group Architecture Board)  שפרגוסון עמד בראשה,  הפגישה הייתה בהרסלי, אנגליה, והתחברו אנשים דרך הטלפון מכל העולם.   ביום שישי הודיע לי הנציג של טיבולי בוועדה שטיבולי יוצאת לא טוב מהדו"ח, ויש עליו לחצים לא לחתום עליו,  אך אמר לי שהוא מקצועית חושב שהדו"ח נכון (הוא היה אדם הגון שלא היה מעורב בפיאסקו), ואיננו מרגיש נוח לכתוב חוות דעת מיעוט, רק שהוא מבקש שנעדן ניסוחים כדי שהוא יוכל לחיות עם זה.  וכך מיום שישי  (בישראל) ועד יום ראשון  (באנגליה) בערב החלפנו ניסוחים הלוך וחזור, עד שנמצא הנוסח שהוא יכול לחיות אתו.  בפגישה עצמה הצגתי את הדו"ח, ומישהו שאל את פרגוסון: "הרי לפני שנתיים החלטנו על הפתרון של טיבולי, מה פתאום בכלל עשינו את העבודה הזו?", ואז פרגוסון ענה בקולו השקט:  כי כשלנו בביצוע, או באנגלית:  We failed to deliver.  למי שמצוי בעגה האמריקנית, זה ביטוי מאד קשה וחריף.  ואכן, אנשים שהיו מעורבים בזה בטיבולי נפגעו קשות בקידום שלהם, לאורך שנים.    לאחר מספר שנים השתתפתי בכנס פנימי של יבמ, ומישהו שלא הכרתי ראה בתג את השם שלי, ואמר:
"אז ככה אתה נראה",  שאלתי אותו: "ומה חשבת, שיש לי קרניים על הראש?".  אמר לי: "אתה מפורסם, עשית לחברה בית ספר שעוד ילמדו אותו שנים".  טוב, לא נראה לי שמישהו למד משהו ביבמ.  ראו בהמשך.

 

מערכה עשירית:  ניצחון וטרגדיה

 

צ'רצ'יל כינה את ספרו השישי והאחרון בספרי מלחמת העולם השנייה בשם "ניצחון וטרגדיה".  ניצחון – כי בנות הברית ניצחו במלחמה.  טרגדיה – כי העולם שאחרי מלחמת העולם השנייה התפלג למזרח ומערב, והחלה המלחמה הקרה. ואולי גם הטרגדיה האישית של צ'רצ'יל –שאחרי המלחמה הבוחרים בעטו אותו לאופוזיציה.

לא ניתן להשוות לא לניצחון ולא לטרגדיה שצ'רצ'יל דיבר עליהם 

הוועדה שלנו הייתה ועדה של אנשי טכנולוגיה, לכן האנשים העסקיים גם רצו שתהיה הערכה עסקית, שתראה שהנושא הזה יביא גם הכנסות ליבמ.   וכך שאת החודשים הבאים הקדשתי לעבודה מסוג שונה לחלוטין, יחד עם שלושה אנשים נוספים שייצגו גופים עסקיים שונים (ביבמ הכול בא בקבוצות) עשינו את ההערכה העסקית, והצגנו אותה למנהלים.  למדתי שבאקסל אפשר לעשות נפלאות, שאין לי מושג כיצד עושים אותם.   המנהלים קבלו את ההמלצה להיכנס באופן פורמלי לנושא כתחום עסקי והוא הוגדר כ EMERGING MARKET,  שוק צומח, ע"פ דוחות האנליסטים.  גם כאן ניתן לספר סיפורים רבים על התהליך, אך אקצר.

היכן הניצחון?   גם ברמת חטיבת המחקר קבלנו הכרה בצורה שנקראת הישג יוצא דופן,   Outstanding Accomplishment  ,  אחד הפרסים הגבוהים של חטיבת המחקר על פי ההכרה שעבודה שהחלה בחטיבת המחקר פתחה תחום עסקי חדש ביבמ.  וגם ברמת החברה – ה Corporate Award שעליו כתבתי, וגם תחושת ההישג שהצלחנו להעביר החלטות בתהליכים מאד מורכבים וממושכים בחברה.  זה כלל לא פשוט.

 

היכן הטרגדיה? אחרי כל זה, האנשים שעוסקים בצד העסקי החליטו שכדאי לבנות לעמית ממשק משתמש יותר ידידותי,  הגשנו להם תכנית פיתוח לנושא, והם החליטו מטעמים חשבונאים טקטיים, שקשורים באיזה תקציב היה בו יותר כסף, לרכוש חברה  (בחשאי, בלי לערב אותנו, ובלי לערב מישהו שמבין משהו בעניין).  אחרי הרכישה אנשי החברה שכנעו אותם, שבעצם לא צריך את עמית, והם יודעים לעשות הכול. ואז התייצבו מאחורי הרכישה.  אם לפחות היו רוכשים חברה רצינית מהחברות שעסקו בנושא – ניחא, אבל מי שקיבל את ההחלטה קיבל החלטה שלומיאלית לרכוש חברה קיקיונית.  הואיל ועשינו עבודה מאד יסודית של להגדיר את הפונקציונליות הרצויה, בקשו ממני אחרי הרכישה ללמוד במהירות את המוצר הנרכש, ולהשוות אותו לדרישות שהסכמנו עליהם.  כתבתי דו"ח שבו גיליתי שיש פערים משמעותיים בין מה שהמוצר הזה עושה לבין הדרישות.  בתגובה הם החליטו לגנוז את הדו"ח.  מישהי שעבדה איתי בהרסלי הגיעה למנהל שלה והסבירה לו על הפערים שנמצאו, התשובה שלו הייתה חד-משמעית:  הדרישות למה שצריך לעשות זה בדיוק מה שהמוצר הזה עושה, אם תתעקשי זו תהיה עילה לפיטורין.  אם יהיה לקוח כלשהוא שירצה דברים נוספים, ויהיה מוכן לשלם עליהם נשקול.   עם הגישה הזו יבמ לא הגיעה רחוק, נדמה לי שבשלב מסוים הבינו את הטעות באיחור רב.  וכך יבמ החמיצה הזדמנות להיות באמת מובילה בתחום כי עמית עמד בזמנו בחזית הטכנולוגיה יחסית למתחרים.  מצגת על עמית נשארה באתר של יבמ.

ומה עשיתי אני לאחר הרכישה?   אולי אכתוב סיפור המשך.

 

ולסיום:  ציינתי כמה פעמים את דון פרגוסון, שכזכור שלח לי פעם מכתב נזיפה ואיומים.  לאחר כמה שנים אמר לי ברגע של גילוי לב: "אתה הרגזת אותי כמה פעמים, אפילו מאד הרגזת אותי,  אבל מאד הערכתי שמעולם לא ענית לי באופן מתנצל או מתרפס כמו שכולם עושים אחרי שאני משתלח בהם. תמיד ענית בתשובות קצרות וענייניות בלבד.   עכשיו אני מבין שאם לא היית נוהג כמו שנהגת, היית מועל בתפקידך.  לעולם אל תירתע מבריונים כמוני, ותמשיך לעשות את מה שאתה מאמין בו".   באירוע  הפרידה שלי מיבמ, ציטטתי את האמרה הזו, כמסר לדור הבא.  

דון פרגוסון, לפעמים היה השוטר הטוב ולפעמים השוטר הרע. ותמיד אחד האנשים  הכי מבריקים שהכרתי. 

 

 

 

 

 

 

ך